ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌های برنامه‌ریزی استراتژيك پيشنهاد دادند.

 اين ماتريس به وسيله بروس هندرسون مدير گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. هندرسون در ابتدا به وسيله مفهوم جديدي به نام منحني تجربه‌ای كه نسبت به منحني يادگيري تفاوت هاي عمده‌ای داشت، شناخته شد. منحني يادگيري مفهومي بود كه ساليان پيش فرمول‌بندی شده بود و به اين موضوع اشاره می‌کرد كه بهره‌وری يك كارمند به نسبت تعداد دفعات انجام يك وظيفه خاص، افزايش می‌یابد.

هندرسون، ماتریسی را برای تحلیل و مقایسه «نرخ رشد بازار» و «نرخ سهم بازار» و انتخاب استراتژی مناسب برای تصمیم‌گیری در قبال محصولات و رشد، توسعه یا توقف کسب و کارها ارائه کرد. این ماتریس به اسم ماتریس BCGشناخته می‌شود و کسانی که در حوزه‌ی استراتژی کار کرده‌اند بعید است اصطلاحات مختص آن را نشنیده باشند: «سگ»، «گاو شیرده»، «علامت سؤال»، «ستاره».

این روش می‌تواند برای تعیین اولویت‌هایی که برای هر محصول می‌بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد.ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی سهم شرکت از بازار محصول را نشان می‌دهد و محور عمودی نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده‌ی اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل چهار فضا را در جدول BCG تعیین می‌کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است.

شايد يكي از مهم‌ترین مشخصه هاي ماتريس سهم رشد ساده بودن آن باشد. به اين صورت كه اين ماتريس سعي می‌کند پيچيدگي هاي پورتفوليوي يك شركت را در قالب يك نمايش گرافيكي ارائه دهد تا درك آن براي مخاطب ساده تر شود.

ماتریس BCG

جدول یا نمودار BCG به چهار بخش تقسیم می‌شود. این بخش‌ها شامل گاو شیرده، سگ، ستاره و علامت سؤال است. هر خط تولید موجود در هر واحد تجاری، بر اساس سهم نسبی بازار و نرخ رشد خود در بازار در نمودار نمایش‌ داده می‌شود و در یکی از این بخش‌ها قرار می‌گیرد.

۱. واحدهای گاو شیرده

خطوط تولید و محصولاتی که در این دسته قرار می‌گیرند، در صنعت‌هایی که رشد آهسته‌ای دارند، سهم بزرگی از بازار را به خود اختصاص می‌دهند. یعنی درآمدهایی که از تولید این محصولات ایجاد می‌شود، بیشتر از سرمایه‌گذاری موردنیاز برای تولید آن‌هاست. معمولاً محصول تولیدشده در این بخش، کالایی جذاب و جدید نیست و در بازاری بالغ (mature market) عرضه می‌شود و شرکت آن را صرفاً برای ادامه‌ی کسب درآمد حفظ می‌کند. با تولید این محصولات، شرکت تلاش می‌کند که با کمترین سرمایه‌گذاری ممکن، به بیشترین بهره‌برداری و سودآوری ممکن برسد.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده‌ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخش‌ها فراهم می‌آورند تا آن‌ها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

۲. واحدهای سگ

واحدهای سگ شامل خطوط تولید یا واحدهای تجاری است که سهم بازار کمی در صنعتی بالغ و دارای رشد آهسته دارند. معمولاً در این خطوط تولید سرمایه‌ای که برای آن‌ها هزینه شده به دست می‌آید و نه سود ده هستند و نه زیان‌ ده و صرفاً سهم بازار را حفظ می‌کنند.

به‌طورکلی معمولاً این واحدها ازلحاظ پتانسیل درآمدزایی برای شرکت ارزشی ندارند، ولی ممکن است مزایای دیگری داشته باشند، مانند ایجاد شغل یا انجام همکاری‌هایی که برای سایر واحدهای تجاری شرکت مفید است. گاهی این مزایا به اندازه‌ای مفید است که شرکت این واحدهای تجاری را باوجود جایگاه نه‌چندان جالبی که در بازار دارند، فعال نگاه دارد. ولی گاهی واحدهای سگ بر قضاوت سرمایه‌گذاران در مورد مدیریت شرکت تأثیری منفی می‌گذارند و بنابراین بهتر است که این خطوط تولید به فروش برسند.

۳. واحدهای ستاره

واحد ستاره، همان‌طور که از نام آن پیداست، واحد تجاری است که در صنعت‌های دارای رشد سریع، سهم بزرگی در بازار دارد. این خطوط تولید، بازاری کاملاً واضح و جایگاهی بسیار مناسب دارند و نیازمند مقادیر زیادی از بودجه و سرمایه هستند تا بتوانند با رقبا رقابت کنند و نرخ رشد خود را حفظ کنند.

ولی پس از کاهش اجتناب‌ناپذیر میزان رشد در صنعت مربوط، شرکت‌ها به دنبال تبدیل واحدهای ستاره به واحدهای گاو شیرده هستند. اگر شرکت بتواند جایگاه خود را به‌عنوان شرکتی پیشتاز در بازار حفظ کنند، واحدهای ستاره به‌طور بالقوه به واحدهای گاو شیرده تبدیل می‌شوند، ولی اگر این اتفاق رخ ندهد، واحدهای ستاره به واحدهای سگ تبدیل خواهند شد.

۴. واحدهای علامت سؤال

واحدهای علامت سؤال، واحدهای تجاری هستند که سهم کمتری در بازاری با رشد بالا دارند. معمولاً بیشتر کسب‌و‌کارها کار خود را از این مرحله شروع می‌کنند و در این شرایط، واحد تجاری از پتانسیل افزایش سهم بازار خود برخوردار است و می‌تواند به واحد ستاره تبدیل شود یا در صورت کاهش رشد خود بازار، سهم بیشتری در بازار را از دست‌ بدهد و به واحد سگ تبدیل شود.

باید بررسی و تحلیل‌های دقیقی در مورد واحدهای تجاری موجود در این دسته انجام شود و پتانسیل و ارزش آن‌ها ارزیابی شود. اگر پتانسیل کافی در آن‌ها وجود داشته باشد، می‌توانیم به سرمایه‌گذاری بیشتری در آن‌ها بپردازیم.

توصیف هر یک از نمادهای فوق‌الذکر و همچنین استراتژی هایی که می‌توان در قبال هر یک از آن‌ها اتخاذ نمود، به شرح جدول زیر می‌باشد:

پورتفولیوی متعادل

بر اساس گروه مشاوره‌ی بوستون، شرکتی متنوع با پورتفولیوی متعادل، در شرایطی ایدئال برای استفاده از قابلیت‌ها و توانایی‌های خود از طریق سرمایه‌گذاری بر فرصت‌ها و پتانسیل‌های رشد خود دارد. پورتفولیوی متعادل شامل موارد زیر است:

• واحدهای ستاره برای تضمین موفقیت های آینده،
• واحدهای گاو شیرده برای واردکردن بودجه برای رشد در آینده،
• واحدهای علامت سؤال که می‌توان با مقداری توجه و سرمایه‌گذاری، آن‌ها را به واحدهای ستاره‌ی آینده تبدیل کرد.

محدودیت های ماتریس BCG

این ماتریس موجب می‌شود که اطلاعات بیشتری برای فرایند تصمیم‌گیری در اختیار داشته باشیم، ولی در آن تمام فاکتورهایی که شرکت با آن‌ها روبه‌رو خواهد شد، در نظر گرفته نمی‌شود. این ماتریس قابلیت پیش‌بینی ندارد و محصولات جدید یا محصولاتی را نیز که با ورود به بازار موجب ایجاد اختلال می‌شوند و بازار را تغییر می‌دهند در نظر نمی‌گیرد و تغییرات احتمالی در تقاضای مصرف‌کننده نیز در آن لحاظ نمی‌شود.

برخی از محدودیت‌های این روش

البته محدودیت‌هایی نیز در استفاده از این ماتریس محبوب وجود دارد. این محدودیت‌ها به معنی کاهش استفاده از این ماتریس است که زمانی بسیار رایج و متداول بوده است. این محدودیت‌ها شامل موارد زیر است:

• رشد بازار تنها یکی از شاخص‌های جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخص‌های مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخص‌های دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار مؤثر هستند چشم پوشی شده است.
• در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می‌تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند. (نقش سینرژی را نادیده گرفته است)
• شاید مورد دیگری که در این ماتریس به آن پرداخته نشده است، کسب و کارهایی با بازارهای گوشه (niche market) باشند. کسب و کارهایی که شاید سهم بازار اندکی داشته باشند اما به دلیل تصاحب گوشه‌ی بازار وضعیت مالی مناسبی داشته باشند. و در اینجا جای گاو شیرده و سایر بخش‌ها می‌تواند متفاوت باشد.
• عدم اعتبار بستر تاریخی و شرایطی که این مدل در آن توسعه یافته است، برای شرایط فعلی.
• گاهی ممکن است سگ‌ها جهت کسب مزیت رقابتی به سایر تجارت‌ها کمک کنند. گاهی اوقات آن‌ها حتی بیشتر از گاو شیرده می‌توانند درآمد کسب کنند.
• نرخ رشد و سهم بازار نسبی تنها شاخص‌های سودآوری نیستند. این مدل، دیگر شاخص‌های سودآوری را نادیده می‌گیرد.
• بازار در این مدل به‌وضوح تعریف نشده است.
• به نظر می‌رسد این رویکرد چهارخانه بسیار ساده است.

سهم بازار و رشد بازار

برای اینکه از ماتریس بوستون به مؤثرترین شکل ممکن استفاده کنید، باید بدانید سهم بازار و رشد بازار چه ارتباطی با یکدیگر دارند.

سهم بازار درصدی از کل بازار است که محصول یا کسب‌وکار شما در اختیار دارد و بر اساس مؤلفه‌های درآمد یا حجم واحد اندازه‌گیری می‌شود. هرچه سهم بازار شما بیشتر شود، بخش بیشتری از بازار در کنترل شما خواهد بود. ماتریس بوستون فرض می‌کند که اگر شما سهم بازار بالایی دارید، پول خوبی به دست می‌آورید؛ چرا که به لحاظ نظری شما یاد خواهید گرفت که چگونه سودآوری محصولات‌تان را به بیشترین حد برسانید.

ماتریس بوستون شما را به این سمت هدایت می‌کند که بپرسید آیا به خاطر اینکه یک بخش خاص در کسب و کار یا خط تولید پول‌ساز است، باید منابع بیشتری به آن اختصاص بدهید؟ پاسخ این سؤال به رشد بازار بستگی دارد.

رشد بازار جذابیت یک بازار را اندازه‌گیری می‌کند. بازار‌هایی که رشد بالایی دارند، یعنی جایی که کل بازار در حال توسعه است، به شدت جذاب هستند. کسب و کارها فرصت‌های زیادی دارند که سود خود را در این بازارها افزایش بدهند، حتی اگر سهم بازارشان ثابت بماند.

در نقطه‌ی مقابل، بازارهایی که رشد کمی دارند؛ کمتر جذاب هستند. رقابت در این بازارها بی‌فایده است و برای اینکه سهم بازار خود را حفظ کنید مدام باید از تخفیف‌ و سایر مشوق‌های فروش استفاده کنید.

چگونه از این ابزار استفاده کنیم

مرحله‌ی ۱. واحد را انتخاب کنید

محصولات یا کسب و کار خود را با توجه به سهم بازار و رشد بازار تقسیم‌بندی کنید.

مرحله‌ی ۲. بازار را تعریف کنید

تعیین کنید که با هر محصول یا کسب و کار چه باید کرد. معمولاً چهار استراتژی مختلف وجود دارد که می‌توانید آن‌ها را اعمال کنید:

• سهم بازار خود را بسازید/ سرمایه‌گذاری بیشتری بکنید. این کار را برای ستاره‌هایی که لازم است جایگاه‌شان را حفظ کنند و علامت سؤال‌هایی که می‌خواهید ستاره بشوند، انجام بدهید.
• جایگاه خود را نگه دارید. وضعیت موجود را حفظ کنید و هیچ کاری نکنید.
• بهره‌برداری کنید. سرمایه‌گذاری را کم کنید، از درآمد لذت ببرید و سود خود را به بیشترین حد برسانید. معمولاً این کار را با یک ستاره یا گاو شیرده انجام می‌دهند.
• از بین بردن/ فروختن یا کنار کشیدن. شما باید سگ‌ها را بفروشید و سرمایه‌ای که به دست می‌آورید را در ستاره‌ها یا علامت‌ سؤال‌ها سرمایه‌گذاری کنید. فایده‌ی دیگر این کار این است که از اختلال‌های مدیریتی که این بخش‌ها تولید می‌کند، خلاص می‌شوید.

مرحله‌ی ۳. سهم نسبی بازار را محاسبه کنید

در این مرحله باید سهم نسبی بازار برای واحد انتخاب‌شده را محاسبه کنیم. می‌توانیم این محاسبه را بر اساس درآمدها یا سهم بازار انجام دهیم. فرمولی که در اینجا استفاده می‌شود عبارت است از تقسیم سهم بازار یا درآمدهای برند انتخاب‌شده بر سهم بازار یا درآمدهای بزرگ‌ترین رقیب موجود در آن صنعت. نتیجه‌ی به دست آمده در محور x وارد می‌شود.

مرحله‌ی ۴. نرخ رشد بازار را محاسبه کنید

برای یافتن نرخ رشد در صنعت موردنظر می‌توانید از گزارش‌های آنلاین موجود در مورد آن صنعت استفاده کنید. اگر این کار امکان‌پذیر نیست، می‌توانید نرخ رشد بازار را با توجه‌ به میانگین رشد درآمد شرکت‌های پیشرو در آن صنعت برآورد کنید. عدد به‌دست‌آمده درصدی است که در محور y قرار می‌گیرد.

مرحله‌ی ۵. دایره‌هایی را در ماتریس رسم کنید

پس از محاسبه‌ی تمام ارقام، می‌توانید آن‌ها را در ماتریس قرار دهید. می‌توانید این کار را با کشیدن دایره‌ای برای هر برند در هر واحد یا برای تمام برندها در یک شرکت انجام دهید. اندازه‌ی هر دایره بر اساس درآمد تولیدشده توسط آن برند تعیین می‌شود.

نتیجه‌گیری!

با وجود تمام این‌ها، هنوز BCG Matrix (ماتریس گروه مشاوران بوستون) مهم‌ترین روش برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می‌تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم‌گیری مؤثری برای آن‌ها باشد.

سعید فرزامی