کیفیت محصول در گذر زمان

مدیران می دانند که باید کیفیت محصولات خود را بالا ببرند، چون مصرف کنندگان از آنها چنین میخواهند. دغدغه ی مدیریت کیفیت همواره با مدیران بوده. یک نظرسنجی در سال 1981 در آمریکا گزارش داد که تقریباً 50٪ از مصرف کنندگان ایالات متحده معتقد بودند که کیفیت محصولات ایالات متحده طی پنج سال گذشته کاهش یافته است. بررسی های اخیر نشان داده است که یک چهارم مصرف کنندگان “به هیچ وجه” اطمینان ندارند که می توانند برای تهیه محصولات قابل اعتماد به صنعت ایالات متحده وابسته باشند. بسیاری از شرکت ها با اتخاذ برنامه هایی که شاید مهمترین جنبش کیفیت نسل اخیر است ، سعی در ارتقا کیفیت خود دارند: هزینه هایی مانند محاسبات کیفیت، تیم های بین عملکردی، مهندسی میزان اطمینان یا کنترل کیفیت آماری نشانه ای از این مسئله هستند. اما تعداد کمی از شرکت ها یاد گرفته اند که در حوزه کیفیت میتوانند رقابت کنند. چرا؟

بخشی از مشکل البته این بود که تا زمانی که رقابت ژاپنی و اروپایی شدت نگرفته بود، بسیاری از شرکت های آمریکایی به طور جدی نیازی به  تلاش برای ارتقای برنامه های مربوط به کیفیت نداشتند. اما حتی اگر شرکت ها اصول سنتی کنترل کیفیت را با دقت اجرا کرده باشند، هنوز تردید وجود دارد که مصرف کنندگانی مانند مصرف کنندگان امروزی از محصولات رضایت داشته باشند. چرا که از دید من، اکثر این اصول محدود بودند. و به نوعی اقداماتی بودند کاملاً دفاعی که برای جلوگیری از شکستها یا از بین بردن “نقص ها” طرح ریزی شده بودند. آنچه اکنون مدیران به آن نیاز دارند تا بتوانند روی آن حساب کنند، یک استراتژی تهاجمی برای به دست آوردن و حفظ بازارهای موجود، با استفاده از کیفیت بالا به عنوان یک پایه اصلی رقابتی است.

کنترل کیفیت

برای اینکه درک بهتری از شخصیت دفاعی کنترل کیفیت سنتی داشته باشیم ، باید ببینیم که جنبش کیفیت در ایالات متحده تاکنون به چه نتیجه رسیده است.

و چقدر هزینه در کیفیت قابل تحمل بود؟  

و چقدر “کیفیت” کافی بود؟

در سال 1951 ، جوزف جوران در چاپ اول کتاب راهنمای کنترل کیفیت خود، کتابی که کتاب مقدس جنبش کیفیت آن زمان نامیده شد، به این سوالات پرداخت. جوران درک کرد که کیفیت را می توان از نظر هزینه های اجتناب پذیر و اجتناب ناپذیر درک کرد: مورد اول ناشی از نقص و خرابی محصول مانند مواد ضایعات شده یا ساعات کار مورد نیاز برای دوباره کاری، تعمیر و رسیدگی به شکایات بود. مورد دوم شامل پیشگیری، به عنوان مثال، بازرسی ، نمونه برداری ، مرتب سازی و سایر اقدامات کنترل کیفیت همراه بود. جوران هزینه های خرابی را “طلا در معدن” قلمداد کرد زیرا با سرمایه گذاری در بهبود کیفیت می توان آن را به شدت کاهش داد. وی تخمین زد که خرابی های کیفیت اجتناب پذیر معمولاً از 500 دلار تا 1000 دلار به ازای هر اپراتور تولیدی در سال هزینه ساز است – پول کلان در دهه 1950.

با خواندن کتاب Juran ، مدیران تقریباً استنباط کردند که چه مقدار می توان برای بهبود کیفیت سرمایه گذاری کرد و هزینه های پیشگیری اگر کمتر از هزینه های خرابی محصول باشد، توجیه می شود. یک نتیجه نهایی این بود که تصمیماتی که در اوایل زنجیره تولید گرفته شده اند (به عنوان مثال ، وقتی مهندسان برای اولین بار طراحی یک محصول را ترسیم کردند) بر سطح هزینه های کیفی بعدی هم در کارخانه و هم در مزرعه، تأثیراتی دارند.

در سال 1956، آرماند فیگنباوم با پیشنهاد “كنترل كیفیت كامل” (TQC) ایده های جوران را یك گام فراتر برد. وی اظهار داشت، اگر بخش تولید مجبور شود کیفیت را جداگانه دنبال کند، شرکتها هرگز محصولات با کیفیت بالا تولید نمی کنند. TQC خواستار همکاری “تیم های متقابل” از بازاریابی ، مهندسی ، خرید و تولید شده است. این تیم ها مسئولیت تمام مراحل طراحی و تولید را با هم تقسیم می کنند و فقط هنگامی بی خیال می شوند که محصول را در اختیار یک مشتری راضی قرار دهند.

فیگنباوم خاطرنشان کرد: کیفیت همه محصولات جدید طی سه مرحله فعالیت بوجود می آید:

کنترل طراحی،

کنترل مواد ورودی،

کنترل محصول یا کف کف،

این گامی مهم در مسیر درست بود. اما فیگنباوم واقعاً در نظر نگرفت که چگونگی خلق کیفیت برای اولین بار در تولید هر محصول برای هر بنگاهی یک سوال استراتژیک است. چگونه؟!! به عنوان مثال: خلق کیفیت می تواند بر توسعه یک طرح و انتخاب ویژگی ها یا گزینه ها استوار باشد. در عوض، کنترل طراحی برای فیگنباوم عمدتا ارزیابی پیش تولید از قابلیتهای تولید یک طرح جدید است، یا اینکه تکنیک های تولید پیش بینی شده باید از طریق آزمایش های آزمایشگاهی رفع اشکال شوند. یا مورد دیگر کنترل مواد شامل ارزیابی فروشنده و روشهای بازرسی ورودی بود.

در TQC ، کیفیت نوعی اضافه کاری بود که در بخشهای مختلف سازمان تقسیم می شد. هیچ اداره ای مسئولیت آن را بر عهده نگرفت. در نهایت مدیریت عالی نسبت به عدم اثربخشی سیستم پاسخگو بود. بنابراین فیگنباوم، هم مانند ژوران، برای اطمینان از تعهد آنها ، گزارش دقیق هزینه های کیفیت را به مدیران ارشد پیشنهاد داد. این دو همچنین رویکردهای آماری کیفیت، از جمله نمودارهای کنترل فرآیند که محدودیت هایی را برای تغییرات قابل قبول در متغیرهای کلیدی موثر بر تولید یک محصول ایجاد می کنند، را ارائه کردند. آنها رویه های نمونه گیری را پیشنهاد کردند که به مدیران اجازه می داد در مورد کیفیت کل محصولات از شرایط حاکم بریک نمونه کوچک و تصادفی انتخاب شده پیروی کنند.

علیرغم توجه آنها به این تکنیک ها، جوران، و فیگنباوم و دیگر کارشناسان مانند دبلیو ادواردز دمینگ در تلاش بودند تا مدیران بتوانند فراتر از کنترلهای آماری کاملاً دقیق بر کیفیت مسلط باشند. در همین حال ، شاخه دیگری از جنبش کیفیت با تکیه بیشتر بر تئوری و آمار و احتمال ظهور کرد. و آن “مهندسی میزان اطمینان ” بود که از صنایع هوافضا و الکترونیک نشات گرفت.

در سال 1950 ، فقط یک سوم دستگاه های الکترونیکی نیروی دریایی ایالات متحده به درستی کار می کردند. مطالعه بعدی توسط شرکت رند تخمین زد که هر لوله خلا که ارتش استفاده می کرد باید توسط 9 نفر دیگر در انبارها پشتیبانی شوند یا دوباره سفارش داده شوند. مهندسی میزان اطمینان با تطبیق قوانین احتمال با چالش پیش بینی تنش تجهیزات، این مشکلات را برطرف کرد.

اقدامات مهندسی میزان اطمینان منجر به موارد زیر شد:

• تکنیک هایی برای کاهش میزان خرابی در حالی که محصولات هنوز در مرحله طراحی بودند.
• ابزار شکست و تجزیه و تحلیلی، که به طور منظم بررسی می کند که طرح های جایگزین چگونه ممکن است شکست بخورند.
• تجزیه و تحلیل مولفه های فردی، که احتمال خرابی مولفه های اصلی را به وجود می آورد و هدف آن از بین بردن یا تقویت ضعیف ترین پیوندها است.
• سطح افت، که مستلزم استفاده از قطعات زیر سطح تنش مشخص است.
• فراوانی، که نیازمند یک سیستم موازی به عنوان نسخه پشتیبان یک مولفه یا زیر سیستم مهم در صورت خرابی است.

به طور طبیعی، یک برنامه میزان سنجی اطمینان موثر، مدیران را ملزم می کرد تا خرابی های میدانی را از نزدیک کنترل کنند و به مهندسان شرکت اطلاعات مورد نیاز برای برنامه ریزی طرح های جدید را بدهند. گزارش موثر خرابی میدانی نیز مستلزم توسعه سیستم های جمع آوری داده ها، از جمله بازگشت قطعات خراب به آزمایشگاه برای آزمایش و تجزیه و تحلیل بود.

اکنون ، طرفداران همه این رویکردهای کنترل کیفیت، دفاعی بودن دیدگاه هایشان درباره کیفیت را انکار کرده اند. اما مورد دیگری  که دفاعی بودن راه حل های آنها رو تأیید می کند کنترل مواد، بازرسی های آزمایشی دسته ای، و آزمایش های استرس است. شاید بهترین راه برای دیدن پیامدهای منطق آنها، مقایسه آن با شدیدترین شکل کنترل کیفیت، یعنی برنامه ای به نام “نقص صفر” باشد. برنامه ای که کیفیت را سختگیرانه به عنوان فقدان خرابی تعریف کرده است. و جای تعجب نیست ، زیرا از صنایع دفاعی ظهور کرد که محصول آن موشکی بود که عملکرد بی نقص آن ، به دلایل واضح ، ضروری بود.

در سال 1961 ، شرکت مارتین در حال ساخت موشک های پرشینگ برای ارتش ایالات متحده بود. طراحی این موشک صحیح بود ، اما مارتین دریافت که فقط از طریق یک برنامه عظیم بازرسی می تواند کیفیت بالا را حفظ کند. این شرکت تصمیم گرفت مشوق هایی را برای کاهش نرخ نقص به کارگران ارائه دهد و در دسامبر 1961 یک موشک پرشینگ را با “اختلاف صفر” به کیپ کاناورال تحویل داد. مدیر کل مارتین در اورلاندو ، فلوریدا که از این موفقیت دلخوش بود، با یک چالش که توسط فرماندهی موشکی ارتش ایالات متحده صادر شد روبرو شد، و پذیرفت که موشک اولیه پرشینگ را یک ماه زودتر از موعد مقرر تحویل دهد. اما او حتی فراتر رفت. و قول داد كه موشك كامل خواهد بود، بدون مشكلات سخت افزاری و خطاهای اسنادی، و تمام تجهیزات 10 روز پس از تحویل كاملاً عملیاتی می شوند (این یک استاندارد 90 روزه یا بیشتر بود).

او دو ماه فعالیت پر تب و تاب به دنبال داشت مارتین از همه کارمندان خواست که درست در اولین بار در ساخت موشک مشارکت داشته باشند زیرا عملاً فرصتی برای بازرسی های معمول نخواهد بود. مدیریت سخت تلاش کرد تا اشتیاق خود را در سازمان جاری کند. در فوریه 1962 ، مارتین به موقع یک موشک کامل تحویل داد که در کمتر از 24 ساعت کاملاً عملیاتی شد.

این تجربه هم برای مارتین و هم برای بقیه صنایع هوافضا چشم نواز بود. پس از بررسی دقیق، مدیریت به این نتیجه رسید که ، در واقع ، تغییر نگرش خود موفقیت پروژه را تضمین کرده است. به گفته یکی از ناظران نزدیک: “همان زمانی که مدیریت خواستار کمال بود ، این اتفاق افتاد!” 1 مدیر مارتین پس از آن به کارمندان گفت که تنها استاندارد کیفیت قابل قبول “نقص صفر” است. این اصل از طریق آموزش، رویدادهای خاص و ارسال نتایج کیفیت، این اصل را در نیروی کار القا کرد. این اهداف برای کارگران تعیین شده و تلاش زیادی برای انتقال مثبت آن به هر کارگر انجام شده است. تکنیک های رسمی برای حل این مسئله، بصورت محدود باقی مانده است. در بیشتر موارد ، این برنامه بر انگیزه و تغییر نگرش کارکنان متمرکز بوده است.

مدیریت کیفیت استراتژیک

به طور کلی، شرکت های آمریکایی همگام با نوآوری های کنترل کیفیت مطابق روشی که تعدادی از رقبای خارج از کشور آمریکا انجام دادند، نبودند. به ویژه پس از جنگ جهانی دوم ، شرکت های آمریکایی به سرعت گسترش یافتند و بسیاری از آنها راضی و خوشنود شدند. مدیران می دانستند که مشتریان اگر توانایی خرید یک اتومبیل فانتزی را داشته باشند، با وی دبیلیو بیتل (فولکس) رانندگی نمی کنند ، حتی اگر این مسئله به معنای مراجعه بیشتر به تعمیرگاه باشد.

اما درهمان حین که تولیدکنندگان اتومبیل آمریکایی تنوع و قابلیتهای محصولات خود را نسبت به شرکت فولکس بیشتر می کردند، مدیران کیفیتشان هنوز برای رویارویی با تویوتا کرولا یا تلویزیون های سونی آماده نبودند. در واقع ، در اصول كنترل كيفيت هيچ چيز اجازه نمیدهد از اين عقيده كه كيفيت چيزي است كه در صورت ناديده گرفتن میتواند به شركت صدمه بزند، فاصله بگیرید. کیفیت اضافه شده به کار طراح مربوط می شود. شاید مربوط به دکمه های کروم و فشار باشد.

تاریخ شروع مدیریت کیفیت استراتژیک را نمی توان دقیقاً تعیین کرد. اما حتی بیشتر از وسایل الکترونیکی مصرفی و اتومبیل ها، بازار بی ثبات نیمه هادی ها مثالی گویای تغییر را ارائه می دهد. در مارس 1980، ریچارد دبلیو آندرسون، مدیر کل بخش سیستم های داده هیولت پاکارد، گزارش داد که پس از آزمایش 300000 تراشه RAM 16K از سه تولید کننده آمریکایی و سه ژاپنی ، Hewlett-Packard اختلافات زیادی را در کیفیت کشف کرده است. در بازرسی ورودی ، تراشه های ژاپنی ضریب شکست صفر داشتند. نرخ مقایسه ای برای سه تولید کننده آمریکایی بین 11 تا 19 شکست در هر 1000 بود. پس از 1000 ساعت استفاده ، میزان خرابی تراشه های ژاپنی بین 1 تا 2 در 1000 بود. تراشه های قابل استفاده ایالات متحده تا 27 عدد در هزار مورد از کار افتادند.

چندین شرکت نیمه هادی ایالات متحده به این اخبار واکنش نشان دادند و از اینکه ژاپنی ها فقط بهترین اجزای خود را به بازار مهم ایالات متحده می فرستند، شکایت داشتند. دیگران داده های اساسی را مورد اختلاف قرار دادند. با این حال ، باهوش ترین تحلیل گران بازار، نشان دادند که چگونه اختلاف کیفیت با صعود سریع تولیدکنندگان تراشه ژاپنی همزمان شده است. در طی چند سال ژاپنی ها به سهم قابل توجه بازار تراشه های 16K و 64K رسیده بودند. و پیام آنها – عمدی یا ناخواسته – این بود که کیفیت می تواند یک سلاح استراتژیک قوی باشد.

سازندگان نیمه هادی های ایالات متحده پیام را دریافت کردند. در تراشه های 16K فاصله کیفیت به زودی بسته شد. و در صنایعی به اندازه ابزارآلات و تایرهای شعاعی متنوع ، که هر یک از آنها جایگاه خود را در برابر رقابت ژاپنی فرسایشی دیدند، جدیت جدیدی در مورد کیفیت بوجود آمد. اما چگونه می توان جدیت را به عمل تبدیل کرد؟ مدیرانی که اکنون مصمم به رقابت بر سر کیفیت بودند، دوباره به سراغ سوالات قدیمی رفتند:

کیفیت کافی چقدر است؟

برای بررسی کیفیت از نقطه نظر مشتری چه کاری لازم است؟

اینها هنوز هم سوالات سختی هستند.

به اعتقاد من ، برای دستیابی به دستاوردهای کیفی ، مدیران به یک طرز تفکر جدید ، پل مفهومی به نقطه نظر مصرف کننده نیاز دارند. بدیهی است که مطالعات بازار و همچنین بررسی دقیق محصولات رقبا ، در این زمینه اهمیت جدیدی پیدا می کنند. یک چیز مسلم است: کیفیت بالا به معنای جلب رضایت مصرف کنندگان است، نه فقط محافظت از آنها در برابر آزارها. طراحان محصول ، به نوبه خود ، باید توجه خود را از قیمت هنگام خرید به هزینه های چرخه زندگی که شامل هزینه های خدمات و نگهداری – کل هزینه های مشتری است ، تغییر دهند. حتی شکایات مصرف کنندگان نیز نقش جدیدی دارند زیرا منبع ارزشمندی از اطلاعات محصول را فراهم می کنند.

اما مدیران باید گام مقدماتی تری بردارند – اقدامی اساسی، هرچند واضح به نظر می رسد. آنها ابتدا باید یک واژگان واضح ایجاد کنند تا بتوانند کیفیت را به عنوان استراتژی مورد بحث قرار دهند. آنها باید کیفیت را به قسمتهایی قابل مدیریت تقسیم کنند. فقط در این صورت است که آنها می توانند جایگاه های کیفی را برای رقابت تعریف کنند.

فلذا به همین منظور کیفیت را به هشت بعد کیفیت محصول تقسیم میکنیم. و از آن برای رقابت توسط کیفیت در بازار استفاده میکنیم.

هشت بعد کیفیت محصول – رقابت توسط کیفیت

سعید فرزامی